Como ter conversas difíceis no trabalho | Carreira

Preparar conversas sobre temas espinhosos com chefes e equipes – como novos formatos de expediente, rodízio de folgas e índices de rendimento – pode provocar gatilhos de ansiedade até o dia da reunião decisiva.

“Qualquer interação capaz de nos deixar preocupados ou com medo de que relações possam ser prejudicadas é desafiadora. E se isso ainda nos tira o sono, antes da manhã do encontro, é porque será difícil mesmo”, garantem os americanos Sheila Heen e Douglas Stone, em artigo no jornal americano “The Washington Post”.

A dupla de graduados pela Faculdade de Direito de Harvard estuda temas ligados à negociação há quase 30 anos. São coautores, junto com o consultor Bruce Patton, de “Difficult conversations – How to discuss what matters most” (“Conversas difíceis – Como discutir o que realmente importa”, do inglês; Penguin Books, 391 págs., US$ 19,80), que acaba de ganhar uma terceira edição ampliada.

No livro, os pesquisadores relatam práticas que podem ajudar chefias e liderados a terem diálogos mais produtivos, mesmo quando o motivo do encontro não é agradável. As principais são:

As conversas difíceis não vão desaparecer das nossas vidas, destacam. “Enquanto interagirmos com pares e colegas, as divergências que podem dar origem a contendas estarão à espreita.”

Especialista orienta que deve-se “convidar” o interlocutor a pensar em uma deliberação conjunta, que satisfaça a todos — Foto: Freepik
Especialista orienta que deve-se “convidar” o interlocutor a pensar em uma deliberação conjunta, que satisfaça a todos — Foto: Freepik

Evite elaborar a fala como se fosse transmitir uma mensagem única. A melhor alternativa é iniciar a reunião com uma abordagem “bidirecional”, sugerem.

Nessa linha, deve-se começar com algumas perguntas para compreender os pontos de vista do outro e ouvir, com atenção, as respostas.

“Conversas produtivas são aquelas em que os participantes se sentem ouvidos, compreendidos e respeitados.”

Toda história tem, pelo menos, dois lados, mas a tendência é ver um ponto como certo e o outro, como muito errado.

O papel do líder é ser justo na maioria das situações – mas, se cada um pensa que está correto, como descrever um problema de uma forma que seja realmente resolvido? As orientações são:

  • Não use palavras como “certo” e “errado” ou “melhor” e “pior”. Observe como o seu interlocutor encara as coisas;
  • O objetivo não é persuadir o outro a mudar de opinião – o que não vai acontecer em minutos – mas listar os fatos que levam ao desacordo;
  • Ao invés de dizer ao chefe “tenho muitos projetos, então passe o próximo para outra equipe”; é possível falar “estou envolvido com quatro iniciativas simultâneas. Podemos discutir como as tarefas são atribuídas e o que pode fazer mais sentido agora?”

Esse bate-bola, dizem, ajudaria o gestor a chegar à raiz do problema (acúmulo de afazeres) e obter uma alternativa criativa. “Pode acontecer, por exemplo, que, mesmo sem a redução das obrigações, um novo colega seja convocado para o time”, acreditam.

O objetivo de uma conversa profissional é que cada parte compreenda melhor a outra, com um dilema a menos na mesa.

“Manter um diálogo em que ouvimos o outro não significa abrir mão de poder”, afirmam. “Encontre uma convergência satisfatória ao expor expectativas de curto prazo e leve em consideração a visão do colega.”

Na opinião de João Cordeiro, gerente de RH da empresa de auditoria e consultoria Mazars, conversas difíceis fazem parte da construção da relação de confiança entre líderes e liderados.

O executivo sugere quatro caminhos para um bate-papo complicado, mas eficiente:

Se necessário, diz Cordeiro, ensaie em casa o que vai falar no escritório. “Conversas difíceis tendem a nos deixar em uma situação de nervosismo que pode atrapalhar a objetividade das ideias”, afirma.

Explicar pontos importantes, como novas preocupações ou acordos já feitos, é crítico para conectar o interlocutor às intenções em jogo, diz.

Garanta que o diálogo ocorra individualmente. “A presença de terceiros pode minar possibilidades de conexão”, afirma. “Assuntos complexos exigem privacidade, para que possam ser expostos com total confiança.”

Tome cuidado com juízos antecipados de valor, destaca. Muitas conversas acabam mal sucedidas pela necessidade de fazer “diagnósticos” de colegas e episódios.

O ideal, orienta o executivo, é focar apenas na sua percepção em relação ao ocorrido. “Se precisar, fale como se sentiu e as reflexões que teve.”

Uma conclusão assertiva é sempre bem-vinda. Em um ambiente de trabalho cercado de excesso de informações, nada melhor do que terminar a conversa com um resumo dos esclarecimentos expostos.

Cristiane Carneiro, mediadora de conflitos e professora convidada dos cursos de MBA e LL.M da FGV Direito Rio, orienta que deve-se “convidar” o colega – chefe ou subordinado – a pensar em uma deliberação conjunta, que satisfaça a todos.

Uma dica é propor até três opções que possam criar novas possibilidades [de acordo]”, diz. A especialista sugere dois caminhos para que as tratativas avancem sem rusgas:

Substitua “você falou isso” por “entendi você dizer isso”. “Se a sua percepção da fala do interlocutor estiver equivocada, ele a corrigirá sem se sentir sob ataque”, lembra.

Durante a conversa, não “compare” os colegas no ambiente de trabalho. No caso de indisposições sobre atrasos, por exemplo, evite dizer “ele chega na hora certa, então você também pode chegar”, afirma a professora.

Deixe um comentário